あなたの管理している数字は本当に”使える“KPIと言えますか?

KPIという言葉を当たり前のように使っていますが、本当にうまく使えているでしょうか。

この議論いつもやってるな・・・。

毎月の報告会などの中で毎回出てくる説明(いいわけ)ないですか?

もはや全員その問題があるのは当たり前のように思っていて、使いやすい言い訳のようになっている。その問題は解決しなければいけないと思いながら、なにも進歩がない。

そのくせ、その問題に取り組みたいのに毎月違うことばかりやっている。

私の会社ではそう思うことが多いです。

ほんとうに取り組むべき問題

KPIマネジメントをやっている会社、組織は多いと思いますが、前述のようにKPI未達成の理由として毎回同じような理由が上がってくるのだとしたら、それはおそらく本当に取り組むべき問題なのでしょう。

しかし、そこに100%取り組んでいるかというとそうではない。

私の身の回りではそういう状態が長く続いているような気がします。

解決が難しいからいまでも解決できていないということもあるとは思います。

しかし、KPIの推移を見ながらその進捗を確認する、要はPDCAを回して目標に向かって進んでいくKPIマネジメントがうまく機能していないのではないかと考えています。

ダメダメKPIのパターン

これまでも多くのPDCAに関する本を読んできましたが、「最高の結果を出すKPIマネジメント」という本の中でうまくKPIを活用できていない理由はKPIの作り方が間違っているからだと書いてあります。

その中では間違ったKPIの作り方4ケースが書かれています。

  1. たくさんの数値目標を設定しているケース
  2. 現場でコントロールできない指標をKPIとして設定しているケース
  3. 先行指標ではなく、遅行指標を選択しているケース
  4. 定期的に見ている指標の中にCSF候補がないケース

CSFというのはCritical success factorの略でゴールに向かうプロセスのなかでゴールを達成するために最も重要なプロセスを指します。

(このCSFを数値化したものがKPIだと本書では書かれています。)

細かい説明は本書をご覧いただきたいのですが、私の身の周りで起こっていることは1番目と4番目が該当するように思います。

生産量、不良率、生産性などどの会社でも見ているような数字をKPIとさだめ、その数値がとても多いです。私の部門では全部で8つあります。

言われてみるとそれぞれがどのようにゴールに向かっていてCSF(最重要プロセス)がなんなのかはっきりとしません。

工場運営で大事な数字だとみんなが常識的に思っている数字を漠然と掲げてしまっている感じでしょうか。

CSFがはっきりしない指標を多く設定してしまっているため、毎月分析して、次から次へと分析しなければいけないことがやってきて結局アクションが実行されずにPDCAのCができずに日々が過ぎていく。指標に振り回されているという感じですね。

つまり、CSFが何でそれに基づいたKPIがなんなのかしっかりと分かっていれば、冒頭で書いたようなずっと同じ問題を抱えたまま、ほかのことに振り回されるようなことは起こらないのかもしれません。

CSFをどのように考えるか

それではどういうプロセスがCSFに当たるのでしょうか。

私の会社では会議などの後に決議事項を5W1H形式で次回までにやることがまとめられます。

よくあるのですが、次の会議の直前にこの決議事項を見返して「あーこれやってなかったぁ」となって急に資料等を準備するので会議前はかなり忙しいです。自分が担当になっている項目を忘れていたんですね。

また、私が決議事項を取りまとめる側になることもあるのですが、やり忘れを防ぐために週に1回、関係者にリマインドを送ってもみんなやらない。

忙しいためかみんな見ていないんですよね。

そういう経験からみんなでやると決めたこと(この場合は決議事項)を中心に全員が自分の仕事を組み立てて、それをしっかりと実行していくことが大事だと思います。

つまり「決議事項に基づいて行動する」がCSFとなると思います。

そのため、決議事項の閲覧回数や更新回数をKPIとするのはどうでしょうか。

こうすればみんなやり忘れるということがなくなり、やるべきことに集中できるのではないでしょうか。
(この裏には「全員が決議事項に書かれたことを全員がしっかりと行えば各指標は良くなっていくのでは?」という仮説があります。)

いかがでしょうか。皆さんの管理しているKPIはイケてるKPIと言えるでしょうか。

私も今回考えた仮説を部署内に広めるためにどうするか検討してみたいと思います。

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